Cuando terminé, me quedé con un par de preguntas: ¿estamos construyendo el futuro o solo estamos administrando el presente? ¿Hablamos de esto porque era útil para el equipo directivo de la empresa o porque era en lo que se sentían cómodos los consejeros?

En etapas tempranas, el consejo tiene que ser operativo. No hay espacio para grandes discusiones estratégicas cuando no sabes si vas a cerrar el siguiente mes. Se habla de producto, de precio, de comercialización, de a quién contratar y cuánto pagarle. La empresa está tratando de probar que merece existir. La ejecución es lo único que importa.

Pero cuando la compañía se hace más sólida, la conversación debería cambiar. Lo que muchas veces veo es que la empresa evoluciona, pero el consejo no.

La diferencia entre una discusión operativa y una estratégica no es menor. La operativa vive en el trimestre: cómo vendemos más, cómo reducimos costos, cómo resolvemos el problema técnico de hoy. La estratégica vive en el horizonte de cinco o 10 años: qué rol queremos jugar en la industria, qué tipo de organización necesitamos construir para sostener esa ambición, qué capacidades debemos empezar a desarrollar ahora aunque todavía no sean urgentes.

Una empresa puede ser muy eficiente operando el presente y, al mismo tiempo, estar desperdiciando su oportunidad de construir poder estructural.

Y aquí aparece una tensión silenciosa que casi no se dice en voz alta. Parte de la frustración viene de que los emprendedores quieren hablar del futuro, pero como tienen inversionistas muy early stage en su cap table, que son consejeros, y no hay ninguno que les diga, “no te enfoques en esto, vamos a pensar más hacia adelante”.

Es una tensión natural. Los inversionistas de etapa temprana ayudaron a la empresa a nacer. Están entrenados para cuidar la caja, validar hipótesis, exigir disciplina en la ejecución. Su instinto es bajar la conversación a lo concreto. Muy medible. A lo inmediato. Y eso fue exactamente lo que la empresa necesitaba en su momento.