El gerente que heredó el puesto

El protagonista de La Oficina, nieto del fundador de la empresa en cuestión es, en apariencia, un personaje cómico: un jefe bienintencionado, torpe, que busca agradar a todos y termina incomodándolos. En la práctica, es algo mucho más serio. Es el arquetipo del directivo que llegó al puesto no por mérito, sino por apellido. Y en México, donde el tejido empresarial es mayoritariamente familiar, este personaje no vive en Aguascalientes, vive en casi cualquier empresa de segunda o tercera generación del país.

Las preguntas incómodas que normalmente surgen en la práctica en estos casos son: ¿Debería hacerse de un consejo de administración? ¿Cómo fue que este señor llegó ahí? ¿Hubo un plan de sucesión? ¿Hubo una evaluación de competencias?, con la diplomacia del caso, ¿quizá el heredero era un magnífico hijo, pero un pésimo director? La respuesta en la mayoría de las empresas familiares que conozco es no. Y no por maldad, sino porque el fundador sigue vivo, sigue en control, y mientras él esté, cualquier conversación sobre sucesión se siente casi como un tema tabú o prohibido.

el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo que publica el Consejo Coordinador Empresarial es bastante claro al respecto: todo consejo debe contar con un comité que evalúe la sucesión de la dirección general y vigile que existan procesos formales de evaluación del desempeño. Suena sencillo, pero en la práctica, es el capítulo que más se omite del código.

El patriarca que no se quiere ir

En el primer caso vemos al jefe que no debería estar ahí, en Sucesión, al patriarca y fundador que no se quiere ir. En esta serie el líder de la familia y dueño de las empresas pasa cuatro temporadas anunciando su retiro, escogiendo sucesores, humillándolos, cambiando de opinión, y finalmente muriendo sin haber resuelto nada. El caos que deja atrás no es un accidente del guion, es la consecuencia lógica de un hombre que confundió su vida con la empresa y la empresa con su herencia.

Cualquiera que haya trabajado con empresas familiares mexicanas reconoce esta película. El fundador que tiene ochenta años y sigue firmando los cheques, el consejo que se reúne formalmente cada trimestre pero que sabe que las decisiones se toman el domingo en casa del fundador, durante la comida, los hijos que compiten por la aprobación del padre, (disfrazando esa competencia de diferencias estratégicas), el yerno ambicioso, la hija brillante que nadie toma en serio, el asesor externo que lleva treinta años en la empresa y que ya no distingue entre su lealtad profesional y personal.

Estos no son personajes, son roles que se repiten, casi idénticos de empresa en empresa. Y el problema no es que existan, sino que en México seguimos tratándolos como asuntos privados de familia cuando en realidad son riesgos corporativos de primer orden. Cuando el protocolo de familia no existe, no hay manual de gobierno corporativo, cuando no hay procesos formalizados para el día que el fundador falte, lo que está en juego no es la paz familiar, es el valor de la empresa, los empleos de cientos de familias y, frecuentemente, la solvencia de los acreedores.