La semana pasada, el director de operaciones de una de las fintech más prometedoras de Latinoamérica me llamó para consultarme sobre la situación de un gerente de área que “no daba el ancho”. Tres meses de bajo rendimiento, objetivos incumplidos y un equipo desmotivado. Antes de ofrecer cualquier recomendación, le hice una pregunta: ¿ese gerente sabe exactamente qué esperas de él? Hubo un silencio incómodo y luego vino la respuesta: “debería saberlo”.

El mito del trabajador problema

Esa frase resume uno de los problemas más frecuentes en las organizaciones. Existe el supuesto de que las personas responderán de forma predecible, como si siguieran una ecuación. Si A entonces B; sin embargo, cuando se involucra el factor humano, el resultado rara vez es lineal. Frente a esa incertidumbre, muchas empresas adoptan un enfoque equivocado: intentar cambiar a la persona. Pretender transformar el comportamiento de un equipo completo es prácticamente imposible. En contraste, ajustar un sistema es concreto y replicable. Cuando el resultado no llega, buscamos un culpable. Resulta más sencillo cambiar un nombre en el organigrama que revisar por qué ese puesto cambia de director cada seis meses. Las compañías buscan al “candidato ideal” como si el fracaso organizacional se resolviera con un currículum perfecto. Invierten semanas en métodos de selección rigurosos, evalúan competencias, aplican pruebas psicométricas y validan referencias. Contratan a alguien excepcional. Tres meses después, esa misma persona entrega resultados mediocres. ¿Qué cambió? La respuesta está en la arquitectura que lo recibe. Un profesional capacitado pierde efectividad cuando trabaja con objetivos borrosos. Cuando cada área exige resultados inmediatos sin coordinación con las demás, el colaborador se convierte en administrador de urgencias; su capacidad y técnica quedan sepultadas bajo el caos operativo. He visto talento extraordinario apagarse porque nadie definió con precisión las metas trimestrales. Un gerente comercial recibe la instrucción de “vende más» sin que le precisen si debe priorizar volumen, margen o retención de clientes. Un gerente de proyecto debe “mejorar eficiencia” mientras tres directores le exigen reportes con métricas que se contradicen y nadie lee.

Prácticas que magnifican el error Invertir donde sí hay control ¿Cambiar de CV o evaluar métodos?

Los sistemas mal diseñados convierten errores evitables en fallas individuales. Hace algunos años, una compañía de logística perdía envíos con frecuencia alarmante, la dirección culpaba a los operadores de almacén; al revisar el proceso, descubrimos que el etiquetado duplicaba códigos de rastreo, los operadores no fallaban por negligencia, el diseño estructural los empujaba al error. Ese patrón aparece con más frecuencia de lo que pensamos. Las organizaciones efectivas entienden que el error humano suele ser síntoma, rara vez la causa. Cuando un colaborador falla de manera recurrente, la pregunta relevante no es “¿por qué no puede?”, sino “¿qué obstáculo estructural impide que lo logre?”. Esa distinción separa a las compañías que evolucionan de las que solo rotan personal. Ajustar el modelo con el que operan algunas empresas puede implicar desde cambios puntuales hasta rediseños de fondo. En un equipo comercial, la incorporación de un solo indicador es capaz de transformar comportamientos en cuestión de semanas. Cuando se deja de medir únicamente el volumen de ventas y se integran variables como margen o retención, las prioridades del equipo se reconfiguran de forma inmediata. En otros casos, el ajuste requiere mayor profundidad. Rediseñar flujos de trabajo, alinear incentivos entre áreas o establecer procesos auditables demanda más esfuerzo, pero construye consistencia en el tiempo. En ambos escenarios, el impacto surge del sistema, no de intentar cambiar la personalidad de quien ejecuta. Reemplazar empleados sin revisar el sistema reproduce el problema con diferente nombre. La rotación constante revela una falla de fondo, no mala suerte en el reclutamiento. Cuando un puesto “quema” talento cada semestre, el denominador común no es la persona; es el diseño del rol, la falta de claridad en las expectativas o la ausencia de recursos para cumplir lo prometido.

Revisar procedimientos exige analizar si los objetivos son alcanzables y validar que la estructura organizacional impulsa la colaboración necesaria. Ese trabajo resulta más complejo que una nueva contratación, pero produce mejores resultados. La próxima vez que detectes bajo rendimiento, detente antes de señalar culpables. Pregúntate si tu equipo tiene claridad absoluta sobre qué debe lograr, cómo se mide su éxito y qué decisiones puede tomar sin escalar cada paso. Si la respuesta incluye dudas, el problema no vive en una persona. Vive en los procesos que construiste alrededor de ella. ____ Nota del editor: Gabriel Uribe es CEO y fundador de Rising Up. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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